時不我待，2021年進入尾聲。

年底是個特殊的時間點，因為每年到這個時候，不少人的心情是矛盾的，可以說是“既喜且慌”：喜的是，新的一年、新的周期、新的輪回就要來了，慌的是，有些遺留問題眼瞅著不可阻擋地要跟著跨年了。

上周一位朋友專程跑到南京來找我和環保老兵交流，過程中看得出來他的心情就是既喜且慌，創業多年，公司已有起色、人員也在擴充，但隨著經營的深入，各種事也就多起來了，大事小事都在等著，尤其是年底的時候，更是一團亂麻，遂來問策。

事實上，幾乎所有公司都要面對這種狀況，而且很多事兒注定是要跨年的，甲方的、乙方的，內部的、外部的，財務的、人力的……事事難斷。

但是，這里有一個很多人都容易犯的認知錯誤，上述這些都只是“事務”，而不是“問題”。

“事務”是公司要完成的一樁樁、一件件任務，公司本就是干這個的，事務多一定程度上說明公司的業績好；而“問題”是公司在完成不同事務中表現出來的共性難點痛點，二者是兩個層面的概念。

這位朋友其實是遇到了問題層面的困難，但卻在事務層面找答案。當我們幫他梳理出這兩個概念時，他的臉色漸漸的就多云轉晴了。

其實，不只是年底，在我和環保老兵調研的過程中發現，不少企業在平常也面臨同樣的情況，只不過在年底容易集中地爆發。對此，我們做了深度的分析研究。

鑒于該問題的普遍性和致命性，我們特別挑年底這個時間發出了這篇文章。

01 為什么大量環保公司發展了十來年還在原地踏步？

沒有哪個行業是不被從業者抨擊的，環保行業自然是包含在內的。

但是，環保行業有一類企業是沒資格對行業有半句非議的，就是那些發展了十來年卻毫無長進的環保公司，因為他們最大程度地享受到了行業發展初期毫無底線的包容性的利好。

當然，此處的長進指的是公司綜合能力的成長，而非單純的業績或規模的增長。

在回答小標題中的“為什么”之前，我們先來聊聊“很多環保公司發展了十來年還在原地踏步”這個事實并現象。

此前，和一位已經退出環保行業的投資人聊天，談及退出的原因，他答到，“環保行業整體松松垮垮，大量的公司發展多年仍然原地踏步、難以進步，有公司抓到了好牌卻毫無意識、打法拙劣，遇到合適的標的太難”，那個時候我在重點研究政策，心想總體趨勢前所未有的好，產業端怎么會有這樣的反應，就提出了不同觀點，他搖頭連連，表示不想再討論，看得出來他經歷過某種切身的感受。

直到后來在多種調研場景下，切實看到了環保行業存在著大量原地踏步的公司。

至于“為什么”，原因有兩個方面：

一是客觀環境不倡導，溫水煮青蛙。環保行業長期競爭無序，市場玩法之粗暴野蠻完全推演不到公司的綜合能力上來，也就是說環保產業的戰爭模式長期停留在原始社會階段，一直沒有過度到講究公司綜合能力的現代化打法上來。

此外，環保行業過去的十年、二十年是粗放型機會大爆發的時期，風口大到“三百六十行、行行皆可跨界環保”，一部分公司是一路順風溜達著走過來的，時運之順遂以至于早就在溫水里躺平了。

二是主觀上突破不了一道坎——公司由「老板能力」向「公司能力」的跨越。這是很多公司很努力但仍舊原地踏步的關鍵原因，也是一些公司本身有機會做強做大最終卻泯然于眾的重要原因。

文章開頭那位厘不清“事務”與“問題”的老板，病根兒也就在于此，事無巨細都扛在自己身上，一直在用老板個人的能力而非公司的能力來做事，業績雖有增長，但公司在原地踏步，公司的競爭力沒有從個人能力跨越到公司能力上來，瓶頸眼見的就出現了。

而這第二方面的原因正在困擾越來越多的環保公司的發展，因為環保行業的戰爭越來越進入到現代化團體作戰的模式中來。

而在這個方面的研究，正是我們研究的重點。

02 由「老板能力」到「公司能力」

通過前面的內容，想必青友們對「老板能力」和「公司能力」的概念已有把握。

如果用這兩種能力對環保企業進行分類（注：「老板能力」類也指那些雖然設置了分工部門但各部門職能不能正常發揮的公司），從青山數據庫的統計結果來看，至少有90%的環保公司屬于「老板能力」一類，其中不乏建制完備、經營十數年的公司。

在屬于「老板能力」類企業中，拋開那些歪七扭八、來路不正的企業（很多企業是本質上是安裝施工隊或者走賬的機構），其中有一類是十分惋惜、也是十分值得研究的，即那些由學環保專業、一直做環保的老板創立的并計劃長期經營的環保公司。

這類環保企業的老板按道理是根正苗紅、最適宜干這行的，但實際情況是他們的公司很容易停留在「老板能力」止步不前。

至今還記得一位業內好友分享過的一次入職經歷，好友以多年從業經驗被挖去某公司擔任主管工程和技術方面的負責人，沒過多久就離開了。

后來覺得奇怪問其原因，才知道這家公司的老板也是技術出身，經常在辦公司或者是項目現場，張牙舞爪對基層員工做“細節”指導，好友被高薪挖來卻擱置不用，老板對此不以為意，反而十分享受做“細節”指導的成就感。

一段時間之后，這位好友大致判定了這是一家堅定地處在「老板能力」層級的企業，便舍棄高薪和清閑離開了。聽說這家公司至今還在原地踏步。

相反的，業內也不乏專業出身但早就帶領公司實現了到「公司能力」的跨域，且環保行業內這類老板所帶領的公司往往更能健康、長久，也更能做大，不少上市公司就屬此列。

因為在環保這個行業，從業者稍微在綜合能力上優秀一點、公司稍微在「公司能力」上優秀一點，就能超越一大片同行。

此外還有一類非專業出身的老板，相比較專業者他們相對容易實現由「老板能力」到「公司能力」的跨越，據我所知，其中同樣不乏佼佼者。

所以，有些公司看起來建制完備，但能力模型和能力值都局限于老板的格局，有些公司看起來缺胳膊少腿，但是精兵強將、實力不俗；前者的提升需要老板在“本性難移”的層面深度改造，后者的提升也就是多招幾個人的事兒。

那么，環保企業在由「老板能力」到「公司能力」的跨越過程中需要具備什么樣的能力呢？或者說老板要具有什么樣的素質呢？且看下文第03部分。

03 培養“干部”的能力

古今中外任何形式的杰出的建功立業，都起于一個偉大的團隊，而且這個團隊在之后較長一段時間都不缺管理上的人才。

那是因為這些團隊的領導者幾乎都具備一種能力，即培養“干部”的能力，而且是各個職能方向上的干部。

一個擁有這種能力的企業老大，不管是迎頭趕上還是從頭再來，贏面都遠大旁人。

因為，只有老大具備這種能力，公司才有可能由「老板能力」層跨越到「公司能力」層。

在我和環保老兵的調研過程中，接觸過這種類型的公司，他們有一個很大的不同是，你能格外明顯地感受到一種錘煉了很久的執行力和秩序，部門的職能發揮的很充分，老大穩坐釣魚臺的狀態顯而易見。

對此，也許有人會提問，如果培養出了人才，人一走豈不是得不償失？

這個問題聽業內一位有過經驗的企業家朋友討論過，他的回答是不會，因為培養人才的過程同時也是搭建平臺、形成機制的過程，一個企業的構架一旦真正搭建好了，就好比是一個菌群馴化好了，不會因為某一個個體的缺失而傾圮崩塌，除非你沒有真正去培養。

04 結語 一個億靠「老板能力」十個億靠「公司能力」

2021年即將過去，挑了一個關于“人”的話題來寫，是想啟發企業回到核心問題上來。

一個億靠「老板能力」，十個億靠「公司能力」。

在“資源為王”的時期，公司可以靠「老板能力」生存。但是，環保行業經過這么多年的發展，靠老板一個人單打獨斗的時代正在逐漸過去。

未來環保企業之間的競爭一定是「公司能力」與「公司能力」的碰撞，尤其是現在民企只能在技術、產品、服務這幾個賽道上比劃，只能靠團隊肉搏。

其實上，近兩年來，那些重視人才、重視「公司能力」的企業，優勢已經越來越明顯。

關鍵詞： 環保行業 環保企業 環保公司