阻礙工業企業數字化轉型最大的阻力，往往不是技術上的問題，而是不切實際的執念。

有位秀才遇到了困惑，到山上請教一位得道高僧。秀才坐下后，高僧給他倒茶。直到茶水溢出了杯子，高僧依然繼續倒水。秀才阻止道：“水滿了，倒不進去了”。高僧順勢開導說：“你的腦子也被固有的想法占滿了，怎能聽進新的觀點呢？”

阻礙工業企業數字化轉型最大的阻力，往往不是技術上的問題，而是不切實際的執念。

有些人特別喜歡宣傳一些特殊的案例，如某鞋廠通過數字化技術進軍健康產業。他們認為，跨界創新是數字化轉型的典型表現，并鼓勵其他企業也要敢于突破傳統思維。但在筆者看來，這樣的宣傳和案例很吸引眼球，對多數企業卻不一定合適。這可能是個成功的案例，但也是特殊性很強的案例、不具備一般性。追求小概率的成功并非明智的做法，等同于守株待兔。

跨界創新成功的知名案例很多。但人們看到的成功，往往是一種“幸存者偏差”：人們看到的往往是少數成功的，多數失敗的往往看不到。于是，人們似乎覺得跨界的都成功了、大家都在跨界創新。對絕大多數企業來說，進行這樣跨界創新的機會是可遇不可求的，需要有特殊的機緣。否則，就是把小概率事件當作普遍的做法。

數字化轉型的成功，本質上決定于具體業務的經濟性、而不是業務邏輯。比如，對生產高檔西裝的企業來說，可以推進“流水線上的個性化定制”；但對生產襪子的企業來說，就不一定合適。再如，對制造飛機發動機的公司來說，可以通過工業互聯網實現業務“從制造到服務”的轉型；但對生產玩具飛機的企業來說就不合適。

另外還有些企業，希望數字化技術帶來跨越式發展。

在有些人的想象中，智能工廠就是無人工廠；機器知道自己什么時候會出現故障；只要有了模型，計算機就能自動地設計產品和工藝；如果市場有了需求，汽車廠馬上可以生產冰箱。對多數企業來說，這樣的設想往往也是過于理想的。這些理想或許能夠走入現實，但很難在可以預見的未來實現。盲目地追求技術的先進性，不僅缺乏技術可行性，往往也缺乏經濟可行性，是頭腦中的烏托邦。

改革開放之初，有些中國企業全面、系統地引進了國外先進的技術和管理，技術差距迅速提升。在這種背景下，人們開始習慣于“跨越式發展”。故而有人希望數字化技術能幫助企業進行跨越式發展。

其實，“跨越式發展”有兩個前提。第一個是國內外技術水平相差很大。我們可以直接采用國外的成熟技術，而不必重復他們的探索過程。第二個是新工廠建設。新廠建設時可以系統化地采用新技術，不必采用修修補補的方式、不必照顧到過去的條件。

改革開放四十年，與國外先進企業的差距逐漸縮小、能引進的先進技術越來越少，第一個前提逐步消失了?，F在企業推進數字化、智能化改造，往往是在已有的生產線上進行，改造過程顧慮很多，第二個前提往往也不存在。對大多數企業來說，跨越式發展并不現實。

適合企業的做法有兩種。

一種是推進漸進式的創新，走“從量變到質變”的路子。走漸進式創新之路，需要需求驅動，根據外部市場和企業內部現場的需求和條件，做好每一件小事。但是，走漸進的道路并不意味著走一步看一步，而要有戰略性的考慮。需要為走好漸進奠定基礎條件，讓每一次的優化和改進成本更低、效率更高、風險更??；要讓職工有更大的熱情投入到漸進改進之中，愿意促進公司整體利益最大化；要有合適的組織、人才和體系支撐數字化背景下的持續改進。在持續改進的過程中，可以不斷地總結提煉，把個性化的需求變成通用的技術和產品，進而開辟新的技術和業務領域。

另一條路是主動地尋找跨界融合的機會。我們前面提到，跨界融合是小概率事件、成功需要機會，沒有機會的時候不能強求。但換個角度：沒有機會的時候可以去尋找機會、創造條件，爭取把小概率事件變成大概率事件。根據目前的實踐來看，數字化技術容易改變上下游企業的協作方式。新的協作方式需要新的技術支撐，新的技術可以復制到類似企業。于是，首先創新協作方式的企業，可以復制協作方式為手段，實現知識的復用。對自己來說，就創造了新的業務領域。

關鍵詞： 朱子華 生態環境 環境管理